全面解析魏建军的长城汽车2025战略

提要：

长城汽车2025战略：

【总目标】2025年，长城汽车将实现全球年销量400万辆，其中80%为，营业收入超6000亿元；

【研发】2023年，长城汽车全球研发人员将达到3万人，其中软件开发人才1万人，未来五年，累计研发投入1000亿元；

【欧拉】2023年，欧拉将实现全球产销100万台；

【沙龙】2022年上市第一款产品；

【混动】坦克平台越野混动系统将推出；

【蜂巢】2025年将会形成215GWh的产能；

【氢】2025年实现全球氢能市场的占有率前三；

【自动驾驶】2025年高级自动驾驶前装渗透率40% 以上；

【智能服务】软件收入占比也将从现在的15%上升到60%；

【2021年】将会推出10多款全新车。

【2023年】将推出60多款新产品，实现年产销280万台……

长城汽车在学华为。

华为有任正非之问：下一个倒下的会不会是华为？

长城有魏建军之问：长城汽车挺得过明年吗？

看起来有点亦步亦趋，照猫画虎。但魏建军这种段位的人，说要学华为，那一定是真学，学其形，更学其神。

最新的例证，是长城汽车2025年的战略。

6月28日，长城汽车在保定哈弗技术中心举办2025战略发布会暨第8届科技节开幕式。长城汽车董事长魏建军发布了2025年战略目标的主体内容和策略：

2025年，长城汽车将实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元；

2023年，长城汽车全球研发人员将达到3万人，其中软件开发人才1万人，未来五年，累计研发投入1000亿元……

魏建军介绍战略目标

此后，长城汽车轮值总裁孟祥军，又专门介绍了长城汽车2025“绿智潮玩”战略，在业务层面全面介绍了其战略。

就企业经营而言，战略目标、业务战略，都不是孤立的。企业战略原本就不仅仅是一个目标，也不能只在业务层面展开，而是企业愿景、使命、价值观的呈现，而且需要业务、组织、奖惩机制来帮助落实。这样的战略，才能确保不跑偏，而且可实现。

这是我近来阅读《IPD：华为研发之道》的体会。IPD（集成产品开发），是华为1998年从IBM习得的体系，它不仅仅是一个产品开发策略，对于研发型公司，具有重塑公司流程、管理的功效。

借助IPD经营管理的模型，我们来分析一下长城的2025战略。

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战略之上

战略不是至高无上的权威。它要服从于公司的愿景、使命、价值观。

在魏建军的演讲中，可以看出长城汽车的愿景、使命、价值观。

愿景：以清洁能源为基础的新一代智能汽车，将构成未来汽车产业发展的新格局。

使命：代表中国汽车领跑新赛道。

魏建军说，“中国汽车品牌要想实现真正意义上的超越，只有在这3-5年的时间里快速放大现有的优势，才有可能在新能源和智能化新赛道上领跑。而且中国汽车品牌的机会只有一次。”

价值观：

加速向绿色可持续发展转型；

掌控科技创新能力；

全球化；

持续品类、品牌创新。

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战略目标

在愿景、使命、价值观之下，魏建军提出了长城汽车2025的战略目标。

“我们将通过全球化的布局，将在2025年实现全球年销售400万辆的目标，其中80%将是新能源新能源汽车，营业收入将超过6000亿元。”

为达到可以达成这一目标，魏建军首先强调了研发投入。

魏建军介绍研发投入

“未来5年累计研发投入将达到1000亿元。”魏建军说。他列举的研发投入领域包括：

纯电动、氢能、混动、混动等新能源领域，提升绿能的应用，加速从低碳低碳到零碳的步伐；

着力在低功耗大算力的芯片和碳化硅等三代半导体关键技术上的投入；

以及现代传感信息融合，人工智能等方面做好软件和硬件的交互融合。

魏建军说，研发投入的目标是“确保在新能源和智能化领域的技术领先优势，为全球的用户打造更绿色、更智慧、更安全的产品。”

为了战略目标的落实，魏建军还提出了其他措施，后面再讲。

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业务规划

战略目标要拆解为业务目标。长城汽车轮值总裁孟祥军，将其总结为“绿智潮玩”四个方面。

【绿】

“我们的目标是到2025年新能源占比将达到80%。”孟祥军说。

他先介绍了现状，长城现在拥有欧拉、沙龙两个新能源品牌。

欧拉品牌2021年截止到今天累计销售5.2万辆，稳居新能源第一阵营。欧拉的目标是：到2023年，欧拉将实现全球产销100万台。

沙龙定位于高端定位品牌，将在2022年上市第一款产品。

他还透露，长城其他品牌也在同步储备BEV（纯电动）动力平台以及相关技术。

在BEV之外，长城汽车将全面加速推动混动化。当前已经发布了DHT混动变速器以及1.5t混合动力发动机，即将推出摩卡、拿铁、玛奇朵、赤兔、哈弗XY等混合动力车型。

长城还将推出峰值扭矩750牛米的3.0T发动机加9HAT变速箱的动力组合，应用于坦克品牌，“使得坦克成为全球最强动力的越野车型”。

坦克平台越野插混

除了整车，长城集团也进行了节能与新能源的产业链布局。蜂巢能源自主研发的无钴叠片电池，预计到2025年将会形成215GWh的产能。

蜂巢无钴叠片电池

“我们还自主开发了新能源电机及电机控制器，在集成度、效率、轻量化成本等方面达到国际领先，产品可以满足从A00到D级乘用车以及皮卡、物流车的动力需求。”

在氢能领域，长城汽车集团旗下的未势能源掌握了包括燃料电池、电堆、膜电极、储存系统等全套的关键技术。目标是构建制氢、储氢、运氢、加氢、应用一体化的产业链生态。到2025年实现全球氢能市场的占有率前三。

【智】

孟祥军说，长城汽车将坚定不移的加速智能化转型，围绕智能驾驶、智能座舱、智能服务，建立全站资源能力，让汽车成为会思考、能判断可持续成长的出行伙伴，实现由感知智能向认知智能的进化升级。

长城汽车当前已经拥有产品数字化中心、毫末智行、仙豆智能、诺创科技4个智能化组织，拥有超过3000人的软件开发团队，未来将达到1万人。

智能驾驶领域，长城汽车当前已经完成了高速自动领航辅助驾驶，记忆泊车、窄道自主探路等多场景功能的量产搭载。他们提出的目标是，2025年高级自动驾驶前装渗透率40%以上。

在智能座舱领域，长城汽车的目标是深度深度域融合和硬件可插拔，软件可复用，打造可以生长的智能座舱生态系统系统。

咖啡智能冗余平台

到2022年，长城汽车将逐步完成语音、视觉、导航、地图、场景引擎等多领域的软件能力，通过软件能力重塑做成价值，打造产品差异化。

在智能服务领域，随着汽车产品智能终端的属性不断加强，我们还将结合用户的需求，围绕用户用车的全生命周期，构建智能服务生态，实现产品从一次性消费到持续性服务的转变。目标是，汽车行业的软件收入占比也将从现在的15%上升到60%。

【潮】

孟祥军首先论述，“中国将进入个性化消费阶段，未来的购车主力将是新一代消费群体，他们是大国自信的一代，是互联网时代的原住民，对国潮智能化个性化定制有着更加迫切的需求。他们对产品求新求异，不仅要满足使用的要求，更需要成为他们的价值载体。”

他介绍，由于长城汽车长期研发投入，掌握了强大的产业链整合能力、核心技术以及软硬件协同能力。“我们一款全新产品的开发周期最快可以控制在11个月，而大多数品牌是我们的两倍以上。”

长城汽车要继续基于品类创新，以品类建品牌。“我们形成了皮卡、哈弗、WEY、欧拉、坦克、沙龙六大品牌矩阵，将为中国、俄罗斯、东盟、欧盟、南北等10大区域市场的全球消费者打造新时代的潮团潮品。”

在长城汽车2025年400万辆产销，6000亿营收的总目标下，六大品牌各有承担。

皮卡：

长城皮卡定位于皮卡领导者，目标是打造全球前三的品牌品牌，当前已经连续23年国内销量第一，出口第一，国内市占率接近50%，长城炮更是开创了乘用平台的新品类不断扩展，扩大皮卡市场的边界和集团。

哈弗：

品牌定位中国SUV全球领导者，已经连续11年中国SUV销量冠军。哈弗将会持续深耕经济型SUV市场。

WEY：

定位新一代智能汽车，致力于为用户提供智能化的控车体验。2021年为品牌导入了摩卡、玛奇朵、拿铁三款全新SUV，以智能加持乐趣，以智能服务，以智能服务出行。

欧拉：

品牌定位全球第一个最爱女人的汽车品牌，凭借复古时尚的新潮造型，以及更加关爱女性的产品设计，深受女性用户的喜爱。

欧拉专注于新能源汽车，关注城市精品出行，到2023年将实现新能源细分市场第一，全球销量超过100万辆。

坦克：

品牌定位潮玩越野SUV，去年我们推出了300，引爆了坦克现象，坦克品牌以铁汉柔情为切入点，创造出了一个新的细分品类。后续长城还会推出更多的好的产品上市，将坦克打造成为全球第一的越野品牌。

沙龙：

定位豪华智能定位品牌，将以智能豪华、极致科技、极致舒适为理念，打造极致价值体验。同时沙龙将围绕用户开展全场景的生态旅游，打造极致尊享服务，向全球豪华市场发起挑战。

2021年：

长城将会推出10多款全新车。

2023年：

将推出60多款新产品，实现年产销280万台。

【玩】

“我们既要传承优秀的工程师文化，还要大胆创新，要和用户和上下游玩到一起众智众创，打造价值新生态。”孟祥军说。

用户共创方面，长城正在通过实施星火计划，围绕产品服务、品牌价值4个维度和用户开展对话。

产业链共创方面，长城汽车希望打造一个多维立体多方共赢的森林式产业生态。

4

组织架构

在魏建军的演讲部分，还介绍了其他保障战略得以落实的措施。

“过去的三年，我们重构了公司的组织机制、流程和企业生态，形成了强后台、大中台、小前台的3.0版本的组织架构。”魏建军说。

他解释，强后台就是要储备最优质的更加前沿的技术，通过大量的前沿的预研投入使我们保持领先。后台在广义上不仅仅是技术，它包括机制，人力资源的政策，战略的布局，资本的运作等内容。

大中台则是随时向前台给予及时的补给和支援。

以面向用户的小前台为核心，现在已经形成了一车一品牌一公司的组织形态，打造出了若干个运营组织，新型组织，重构了商业模式。每一个小前台组织依靠数字化技术，精准敏捷的链接用户。

魏建军透露，现在长城汽车拥有千万级的用户群体，运营平台注册量达到了500万，各大品牌日活率均处于行业的领先地位，已经迈出了从汽车制造型企业向用户运营型企业转型的关键一步。

5

人力资源

人力资源方面，魏建军强调研发人员的投入。

“我们还会加大全球化的研发人才的投入，到2023年在全球范围内的研发人员会在现有1.5万人的基础上达到3万人，其中软件开发人才将会达到近万人。”魏建军说。

传统汽车制造业背景的长城，现在一方面强调研发，另一方面强调运营，并且引入研发型公司的管理理念。因此，一个明显的人力资源方向是，优秀的车企人力资源结构将是两头大，中间小：研发和市场的人才居多、生产为少。

未势研发的70兆帕氢瓶

6

评估、奖惩与发展

魏建军和孟祥军都提到了长城汽车实施的两次股权激励计划。

2020年和2021年，长城连续实施了两期股权激励计划，累计受益对象超过了1.2万人，覆盖了50%的核心员工。“后续我们将滚动实施广覆盖的股权激励模式，未来将覆盖到100%的奖励员工，实现由打工者向合伙人的转变。”

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“画饼”有必要，战略要可实现

在长城汽车参加战略发布会和科技节时，我和投资人、媒体同行交流，对于长城汽车2025战略，意见不同。有的人认为魏建军就是在画饼，也有的人认为，长城包装、传播还不够。

对于有意打造伟大企业的企业家来说，树立一个宏大的、激动人心的目标是必要的。而且正如稻盛和夫所说：“没有足够强烈的渴望，你永远无法靠近你想得到的东西。”

但是对于战略，又要有系统的支持，因此，在资金、人才、组织架构、激励机制上，必须也有符合战略实现的设计。

原本造车就是大军团作战，智能时代，软硬件能力都要有，价值链又从生产扩展到服务、运营，所需要的人才更多元、规模更大。

过去30年长城汽车是成功的。但是成功的企业最大挑战是内部的懈怠，效率损耗，也就是所谓的“熵增”。从长城汽车的变革来看，不管是形、还是神，都很像华为。

长城汽车不仅仅是一个变身智能电动汽车企业的样本，也是一个企业管理变革的观察样本。